Aile İşletmelerinde Girişimcinin Yönetsel Faaliyetlere Müdahale Sorunu
13 Mart

Aile İşletmelerinde Girişimcinin Yönetsel Faaliyetlere Müdahale Sorunu


Ali AÇIKGÖZ
Yönetim Danışmanı
ali@netika.com.tr

Özet
Aile İşletmeleri ekonominin önemli bir dinamiğidir. Ülkemiz ve diğer ülkeler için çeşitli kaynaklar farklı istatistikler vermekle birlikte, işletmelerin ağırlıklı bir çoğunluğun aile işletmelerinden oluştuğu konusunda fikir birliği mevcuttur. Aile işletmeleri büyüdükçe aile bireylerinin dışından profesyonel işgücünü işletmeye dahil etmeye başlar. Bununla birlikte yönetsel ve operasyonel bazı süreçlerin bu yeni çalışanlara devri gündeme gelir. Devir sürecinde ve sonrasında girişimcinin yönetsel süreçlere dahil oma durumu devam etmektedir. Bu çalışmada aile işletmelerinde girişimcinin yönetsel faaliyetlere müdahale sorunu ele alınmıştır.

Anahtar Kelimeler: Aile İşletmeleri, yönetim fonksiyonları, müdahale


1.GİRİŞ
Yakın zamana kadar küreselleşme, globalleşme, küresel rekabet gibi kavramlar sıklıkla duyulan ve yazılan kavramlardı. Son dönemlerde özellikle dijitalleşme, dijital dönüşüm, nesnelerin interneti yapay zekâ, artırılmış gerçeklik, büyük veri, derin öğrenme, dijital para gibi kavramlar daha çok gündeme oturmuş durumda. 
İşletmeler giderek daha karmaşık hale gelen bir ortamda faaliyet göstermek zorunda kalıyor. İş dünyası önceki zamanlara göre daha çeşitli, daha dinamik, daha hızlı, birbiriyle çok bağlantılı ve daha az öngörülebilir ( Reeves, Levib, Euda, s.40)

Performansı yüksek ve sürdürülebilirliği olan işletmeler için söz konusu bu yeni gelişmeleri yakından takip etmeleri kaçınılmazdır. Bunun için öncelikle mevcut işletme yapısının dengeleri gözeten bir yönetim anlayışına sahip olması gerekir. Kurumsallaşma bu yaklaşım için önemli basamaklardan biridir. Girişimcinin proaktif bir yaklaşıma sahip olması, şirketin bütününü ve geleceğini ilgilendiren konulara ağırlık vermesi, alt kademe yöneticilerin sorumluluk alanlarına müdahale etmemesi kurumsallaşmanın bir boyutunu oluşturmaktadır. (Ural ve Balıkçıoğlu, s. 538).

Girişimciler başarıyı yakalamanın şirketlerindeki insan kaynağına başlı olduğunu bilir. (Charan vd, 65). İşletme üyelerinin işlerini zamanında, beklenen düzeyde yapabilmeleri için inisiyatif sahibi olmaları ve işini yapmasını engelleyecek, motivasyonu bozacak ve işletmeye bağlılığını azaltacak müdahalelere maruz kalmamaları gerekir.

Bu çalışma, girişimcinin yönetsel faaliyetlere müdahalesi sorununu ele almaktadır. Bu çerçevede öncelikle aile işletmesi ve özellikleri, yönetim fonksiyonları ve faaliyetlere müdahale konusu incelenecektir. 


2. AİLE İŞLETMELERİNİN YÖNETSEL ÖZELLİKLERİ
En yalın tanımı ile aile; toplumun en küçük sosyal birimi olarak tanımlanabilir. Kar amacı güden mal ya da hizmet üretmek ve satmak amacıyla faaliyet gösteren kuruluşlar da işletme olarak adlandırılmaktadır. 

Aile işletmeleri için ise çok sayıda tanımlama yapılmıştır. Bu tanımlamaların ortak noktalarına bakıldığında; aile, mülkiyet, kültür, yönetim     işletme kavramları öne çıkmaktadır. ( Fındıkçı, 2005, s.17) Aile işletmeleri, birbirine kan bağı, evlilik ya da evlat edinme yoluyla bağlı olan bir ailenin bir ya da birden fazla üyesi tarafından yönetilen şirketleridir (Olson vd, 2003). Aile işletmeleri, girişimciliğini aynı aileye üye bir ya da bir kaçının yaptığı kâr amaçlı yapıdır(Karpuzoğlu,2000:20).

Aile işletmelerinde işletme kurucusunun veya kurucularının tarzı, işletmedeki yönetim tarzını doğrudan etkilemektedir. Genel olarak üç yönetim biçiminden söz edilebilir. Bunlar; merkeziyetçi (paternalist), katılımcı (participate) ve profesyonel yönetim(Alayoğlu, 2003: 43).  Şimşek ise yönetim biçimlerini; ailesel (patromonial) yönetim, siyasal yönetim ve profesyonel yönetim olarak sınıflandırmaktadır. (Şimşek,2008: 9).

Merkeziyetçi yönetim, aile işletmelerinde çoğunlukla birinci nesilde görülmekte olup, işletme kararları ve politikaları işletme kurucusu tarafından alınmaktadır. Bu yönetim biçiminde işletme yöneticilerinin tümü ya da çoğu aile üyelerinden oluşmakta ve aile üyesi olmayan çalışanlara karşı güvensizlik duyulmaktadırlar. Bundan dolayı, işletme çalışanlarının kendini işletmenin bir parçası gibi hissedecekleri ve karar alma mekanizmasına katılabilecekleri bir ortam bulunmamaktadır. Ayrıca işletme çalışanlarının yaratıcılıklarını kullanması da mümkün olamamaktadır (Karpuzoğlu, 2000: 28). 

Yönetimde teknik yetkinlikleri olan personellere de yer verilen yaklaşım ise katılımcı yönetim yaklaşımıdır (Karpuzoğlu, 2001: 28). Şimşek ise siyasal yönetim olarak adlandırıyor ve işletmenin sahip olduğu mülkiyetlerin, temel karar alma organlarının ve önem derecesi yüksek yönetim kademelerinin belli siyasal eğilim ve ilişkilere sahip kişilerin eline teslim edilmesi sonucu oluşan yönetim şekli olarak ifade ediyor (Şimşek,2008:9).

Serveti ailenin, işletmeyi ise profesyonellerin yönettiği yaklaşım ise profesyonel yönetim yaklaşımıdır (Müftüoğlu ve Durukan, 2004: 125). Daha çok kurumsallaşma süreçlerinde mesafe kat etmiş aile işletmelerinde görülen bu yönetim yaklaşımında, işletme politikaları yine işletme sahipleri ve aile üyeleri tarafından belirlenmektedir (Şimşek, 2002: 33).

3. YÖNETİM FONKSİYONLARI ve YÖNETİM FONKSİYONLARINA MÜDAHALE

Diğer işletmelerde olduğu gibi, aile işletmelerinin kuruluş amaçlarından en önemlisi, hem işletme açısından hem de aile açısından devamlılığın sağlanmasıdır. Bu devamlılığın sağlanmasında yönetim fonksiyonlarının doğru uygulanması, iş ve aile ilişkilerinin kesin sınırlar ile ayrılması gerekmektedir (Jaffe,1991: 60). Ancak bu her zaman ve her işletme için mümkün olamamaktadır.

İşletme üst yönetimi, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmek için; finans, pazarlama, üretim ve diğer teknik ve idari faaliyetler gibi faaliyetlerinin kusursuz olarak gerçekleştirilmesini sağlamak amacıyla çalışmalar yürütür. Yönetsel faaliyetlerde sorunlar bu aşamalarda baş gösterir. Özellikle aile işletmelerinde, girişimci bütün bu işleri tek basına yürütme çabası içine girer. İşletmeyi kendisi kurmuştur, işletme kendi çocuğu gibidir ve en iyi kendisi yönetir gibi bir düşünceye kapılır(Tanta, Latif, Uçkun, 2004: 547- 559).

Yönetim fonksiyonları genel olarak Henry Fayol’un ortaya koyduğu gibi; planlama, örgütlenme, yöneltme (yürütme) ve kontrol fonksiyonlarından oluşmaktadır. Daha sonraki dönemlerde yönetim bilimciler tarafından ilave edilen fonksiyon, koordinasyon,  vardır (Genç:2007,61)

Planlama; işletmenin amaçlarının tespit edilmesi ve bu amaçlara ulaşmak için gerekli yol ve araçların tespit edilmesi faaliyetlerini olarak ifade edilebilir (Ülger, Mirze:2013,25). Plan aynı zamanda karardır ve kararlar toplamıdır. Planlama, örgütsel amaçları gerçekleştirmek için neyin nasıl ve hangi kaynaklarla yapılacağının önceden kararlaştırılmasıdır(Genç:2007,61). Planlama, herhangi bir konu ile ilgili olarak, ne, ne zaman, nerede, nasıl, neden, kim tarafından, hangi sürede ve hangi maliyetle yapılacağı sorularına cevaptır şeklinde de ifade edilebilmektedir (Koçel, 2003: 124,125).

İşletmeler için hayati öneme sahip olan planlama fonksiyonu aile işletmelerinde müdahalelere açık hale gelmektedir. Dyer (2003) aile işletmelerinde aile önceliklerinin göründüğünden daha etkili olduğunu ve ailenin kendi takvimini şirketin stratejileri ve yönetimine yansıttığını ifade etmektedir. Aile işletmelerinde, işletmeyi kuran girişimcinin tüm kararlar ve yönetim fonksiyonlarıyla kendisinin ilgilenmek istemesi nedeniyle, planlamaya gerekli zamanı ayırmadığını da söylemek mümkündür (İlter, 2001: 21). 

Eğer yönetimde profesyonelleşmeye yolunda ilerleme kaydedilmemişse, planlama genellikle sezgilere ve deneyime dayalı olarak yapılmaktadır. Bunun yanı sıra zaman zaman aile fertlerinin, tepe yöneticilerinin planlarını engellemesi de söz konusudur. Rekabetin arttığı, ayakta kalabilmenin güçleştiği günümüzde sadece sezgilere ve deneyime güvenilerek yapılan planlamanın ve baskı altında yönetimin işletmenin başarısızlığına neden olma olasılığı yüksektir (Tanta, Latif, Uçkun, 2004: 585).

Aile işletmelerinde zaman zaman aileden gelen yöneticilerin profesyonel yöneticilerin planlarını engellemesi de söz konusu olmaktadır. Bu tip durumlarda, profesyonel yöneticiler, aileden gelen baskılara dayanamayarak, planlama konusunda sübjektif karar alma eğilimi içerisinde olabilmektedirler (Haşit, 2009: 41).

Yönetimin diğer fonksiyonu da örgütlenmedir. Aile işletmelerinin örgütlenmesinde belirgin bir özelliği işletme sahipliği ve yöneticiliğin aynı kişide toplanmış olmasıdır. Bu özellik, aile işletmesinin kuruluş ve gelişme aşamalarında, kararların hızlı alınması ve uygulanması açısından bir avantaj olarak görülse de belli bir aşamadan sonra yöneticilik ve sahipliğin aynı kişide kalması, işletmenin profesyonelleşmesine engel bir faktör olmaktadır (Erdoğmuş, 2007: 85, 86).

Özellikle merkeziyetçi yönetim biçimini benimsemiş aile işletmelerinde, örgütlenme fonksiyonunun gerekleri olan işletmenin departmanlara ayrılmaması, görev tanımlarının net olmaması, yetkilerin kesin sınırlarının belirlenmemesi önemli bir sorun olarak görülmektedir. Aile işletmelerinde, örgütleme fonksiyonu yerine getirilirken gerekli iş tanımları yapılmalı, işletme bölümlere ayrılmalı, denetim alanı ve yetki alanı konuları netlik kazanmalıdır. Ancak, özellikle merkeziyetçi yönetim biçimini benimsemiş aile işletmelerinde, bu konuların netleştirilemediği ve yetki konusunda kesin sınırların belirlenemediği görülmektedir (Çelik, Sosyal, Alıcı, 2004: 194).

Aynı şekilde, aile işletmelerinde yönetimdeki aile bireylerinin yetki ve sorumluluk sınırları da çoğunlukla belirlenmemiştir. Yetki ve sorumluluğun sınırı kurucunun veya aile büyüğünün iki dudağının arasındadır (Çelik, Sosyal, Alıcı, 2004: 194). Hal böyle olunca bu alanlar müdahaleye açık hale gelmekledir. Açık ve anlaşılır bir organizasyon yapısının olmaması, görev ve yetkilerin net bir şekilde belirlenmemiş olması girişimcinin faaliyetlere müdahale etkisini artırmaktadır.

Tüm işletmeler için geçerli bir diğer sorun ise nitelikli işgücü sorunudur. Aile işletmelerinde de nitelikli işgücü genel olarak eksiktir. Bu durum aile işletmelerinde beklenen düzeydeki örgütlenmeyi engeller durumdadır. Örgütlenmedeki bu yetersizlikler nedeni ile göreve uygun bilgi ve yeteneğe sahip profesyonel işgücü sayısı olması gerekenden azdır. Aile işletmelerinde organizasyona katılan işgücü için öncelikle kan bağına dikkat edilir. Bilgi, yetenek, uyum, çalışkanlık gibi vasıflar göz ardı edilir. İşe sahip çıkacağı ve güvenilir olacağı düşüncesi ile akrabaların çalıştırılması tercih edilir. Girişimcinin, çocuklarının evlenmesi durumunda aileye yeni katılan üyeleri (damat veya gelin) işletmede üst düzey pozisyona getirilme eğilimi yüksektir. Bu durum fiili müdahale hali olarak algılanır ve var olan dengeyi olumsuz yönde etkiler(Tanta, Latif, Uçkun, 2004: 547- 559).

Aile işletmelerinde organizasyon yapısı çok açık ve net olmadığından, girişimci hemen hemen tüm fonksiyonlarla ilgilenir ve tüm yetkileri kendisinde toplamıştır. Bütün işler bir ya da birkaç kişinin üzerinden yürümektedir. Ben olmazsam işler yürümez anlayışı hâkimdir. Çoğunlukla kararların tümünü girişimci kendisi verir (Tanta, Latif, Uçkun, 2004: 547- 559).

Yönetim faaliyetinin üçüncü işlevi ise yürütmedir. Planlar yapılıp gerekli yapı kurulduktan sonra işi yapacak kişilerin harekete geçirilmesi bu süreçte olur. İşletmede işi yapacak olan çalışanlardır. Dolayısıyla yürütme faaliyeti işi yapacak olan çalışanlarla ilgilidir. Planlar ne kadar iyi olursa olsun, organizasyonel yapı ne kadar iyi kurulursa kurulsun, işi yapacak olan çalışanlar doğru seçilmez ve iyi yönetilmezse, bu kişiler verimli çalışamazlarsa işletmelerin amaçlarına ulaşması zorlaşacaktır(Ülger, Mirze:2013,26).  Çalışanlar, işinden ve iş çevresinden memnun olduğu sürece daha verimli çalışmaktadırlar. Bu verimli çalışmayı sağlayan lider, çalışanları motive ederek, astlarının davranışlarına rehberlik yaparak ve planları eyleme dönüştürürken, karşılaştıkları sorunları anlamak için kişisel ve etkin bir biçimde liderlik özelliklerini kullanmak zorundadır (Can, 1999: 193).

Aile işletmelerinde yönetici aynı zamanda aile büyüğü olan girişimcidir. Genellikle çalışanların işletmeyi kuran girişimcinin düşüncelerine karşı fikirlerini beyan etmeleri, aile büyüğüne saygısızlık olarak değerlendirilmektedir. Hiçbir çalışan veya diğer aile üyeleri işletme sahibi olan aile büyüğüne nasıl davranması gerektiğini söyleyememektedir. Ayrıca aile üyeleri ve çalışanlar arasında sağlıklı bir iş bölümü bulunmadığı için, bir sorun olduğunda bunun muhatabını bulmak zorlaşmaktadır (Tanta, Latif, Uçkun, 2004: 585).

Tüm örgütler için olduğu gibi aile işletmeleri için de önemli olan diğer bir yönetim fonksiyonu da kontroldür. Aile işletmelerinde etkin ve başarılı bir kontrol fonksiyonunun gelişebilmesi için objektif standartların belirlenmesi gerekmektedir. Aile işletmelerinde bulunan ölçütler objektif olmaktan uzak ve standartlar açısından noksan olabilmektedir. Bu durum aile işletmelerinde gerekli denetim mekanizmasının işlerlik kazanmasını engelleyen bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır (Haşit, 2009: 44).

Rasyonel kararların alınması bilgilerin objektif olarak paylaşılması ile mümkündür. Ancak aile işletmelerinde bilgi paylaşımı ne yazık ki zayıftır ve girişimci alınacak kararlarda kendisinden başka kimsenin etkili olmasını arzu etmemektedir. Genellikle subjektif yöntemlerle ya da aile üyesi yöneticilerin bireysel değerlendirmeleriyle çalışanlar ve faaliyetler değerlendirilmektedir. Çalışanların performansından çok aile ya da aileden olan yöneticiye olan bağlılık, değerlendirmede esas çıkmaktadır. (Akgemici, Sevinç, 2004: 518).

Aile işletmelerinde, yürütülen faaliyetlerin kontrolünü yapan yine girişimci ya da başka bir aile üyesidir.  Bu kontrol işlemi, genellikle girişimcinin çalışanla olan ilişkilerine ve ona karşı beslediği değer yargılarına göre değişmektedir. İşletme dışı bağımsız denetim kuruluşlarına görev verilmemektedir. İşletme içi bilgisayar ve otomasyon sistemlerinin yeterli düzeyde kullanılmaması ve etkin raporlama siteminin olmaması da kontrol sorunları yaratan faktörler arasında sayılabilir (Tekin, 2004: 207).

Koordinasyon diğer adıyla, eşgüdümleme,  diğer bir yönetim fonksiyonudur. Mali, fiziki ve beşeri unsurları birbirleri ile ilişkilendirme fonksiyonu olarak ele alınmaktadır. İşletmenin tasarımı aşamasında yapılmaya başlanan koordinasyon, işletmenin amacına ulaşması için gereklidir. Olağan eşgüdüm yöntemi hiyerarşik bir işleyiş içinde gerçekleşir (Genç:2007,94).İşletmelerin işlerini koordine edebilmek için beş koordinasyon mekanizması vardır: Karşılıklı uyum, doğrudan denetim, iş süreçlerinin standardizasyonu, ürünlerin/hizmetin standartlaştırılması ve çalışanların becerileninin standartlaştırılması (Mintzberg:2015, 3).

Gelinen noktada küresel normlu işletme yapısının temel özellikleri; esneklik, hiyerarşik olmayan, katılımcı, yaratıcı ve girişimci, amaç yönelimli ve bilgi teknolojisi donanımlı olarak sıralanabilir(Çağlar, 2013, 18).

İşletmelerde iletişim ve bilgi paylaşımı çok önemlidir. Bilgi paylaşımı gücün paylaşımı değil, aksine sorumluluğun paylaşılarak azaltılması demektir. Endişeyi alışkanlık haline getirmiş girişimciler, sürekli olarak kurgusal bir hayatı yaşamak zorunda kalacaklar ve bu işlerini olumsuz etkileyecektir. Küresel rekabeti ve farklı yansımalarını anlayıp yönetebilmek için deyim yerindeyse insanın yeninden inşası gerekmektedir (Çağlar, 2013, 18). 

Aktarmaya çalıştığımız konu ile ilgili olarak İyiden Mükemmele adlı eserinde Collins (2002) yaklaşımını şöyle ifade etmektedir: “elinizde disiplinli insanlar varsa hiyerarşiye ihtiyacınız yoktur. Elinizde disiplinli düşünce varsa, bürokrasiye ihtiyacınız yoktur. Elinizde disiplinli eylem varsa kontrollere ihtiyacınız yoktur.”

Siz ayrıldığınızda işletmede işler yürümüyorsa sizin ne kadar büyük olduğunuza daha ne kanıt gerekir ki? (Collins, 2002, 37).

3. SONUÇ ve TARTIŞMA
Bir girişimcinin davranış ve yaklaşımları şirketin yaklaşımıdır. Ve bunlar zamanla şirketin kültürü haline gelir.     
Girişimcinin yönetsel faaliyetlere müdahale etmesinin sebeplerinden biri güvendir. Girişimci birlikte çalıştığı ekibe, teknik ve beşeri olarak güven duymadığında, kendisi için süreçlere müdahale etmede haklı bir gerekçe bulmuş olur. Güven konusunu ve müdahaleyi iki yönlü ele almakta yarar olabilir. Birincisi haklı müdahale, gerekli müdahaledir. İkincisi ise haksız müdahale yani gerekli olmayan müdahaledir. Girişimcinin birlikte çalıştığı kişilerin teknik, kavramsal ve beşeri olarak yetersiz olması durumunda, girişimcinin faaliyetlere müdahil olması gerekli bir müdahale olarak görülebilir. Bunun karşısında, faaliyetlerin zamanında ve beklenen düzeyde yerine getirilmesinde yeterli donanıma sahip çalışanlara müdahale etmek gerekli değildir. Ancak girişimci, sahip olduğu kişisel özellikleri, alışkanlıkları ve buna benzer sebeplersen dolayı müdahaleci olmaktadır.
Aşırı sahiplenme ve kaybetme korkusu da yine girişimcinin müdahalelerine sebep olarak ortaya konabilir. Girişimci büyük çabalarla bir yerlere getirdiği işletmesinde işlerin aksamdan yürümesini ister. Kaybetme korkusu, maddi ve maddi olmayan değerlerin kaybedilesinin tetiklediği bir davranış biçimi olabilir. Bu durumda girişimci bütün faaliyetler müdahaleden geri durmayacaktır.
Aile şirketlerindeki önemli konulardan biri de yetki devridir. Yetki devri tam ve zamanında gerçekleşmeyince, doğal olarak yetkilerin çoğu girişimcide toplanmaktadır. Böyle olunca karar alma ve uygulama konusunda girişimcinin bilgisi dışında hareket etmek mümkün olamamaktadır. Girişimci yetki yükünden kaynaklanan zorunlu bir müdahale içinde olacaktır.
Geleneksel teknolojilerle işlerini sürdüren işletmelerde yeni teknolojilere geçiş sancılı bir süreçtir. Teknolojiye uyum ve işlerin geçmişteki gibi sürdürülebilir olması konusunda girişimci tereddüt yaşayabilmektedir ve birçok konuda faaliyetlere müdahil olmak isteyebilmektedir.
Girişimcinin ego sahibi olması durumunda da faaliyetlere müdahalesi söz konusu olabilir. 
Yukarıda sıralanan ve bunun dışında da ifade edilebilecek müdahale gerekçelerine haklı ya da haksız demek yerine, bunların nasıl iyileştirileceği üzerinde çalışmak daha iyi olabilir. Girişimcinin kendini daha iyi tanıması, gerçekçi olması, duygusal dayanıklılığını artırması, girişimci için iyileştirilmesi gereken alanlar olarak sıralanabilir. Üzerinde çalışılmış güven davranışı olarak adlandırılan kibirli davranışlardan uzak durması, girişimcinin işini kolaylaştırabilir( Bossidy ve Charan, 2014: 95).
Girişimcinin taahhüt tırmandırmasından (bir zamanlar başarılı olan bir stratejiye sarılma) vazgeçmesi doğru bir yaklaşım olabilir(Vermeulen ve Sivanathan,2017:60).
Girişimcinin iş yaşamında yeni deneyimlere açık olması ve engelleyen tedirginliği yok etme çabası içerisinde olması, yönetim faaliyetlerini günün koşullarına ve kendi gerçeklerine uygun yürütmesi, girişimci açısından kolaylaştırıcı unsurlar olabilir. 

KAYNAKÇA

Akgemici, T., & Sevinç, İ. (2004). Aile işletmelerinde Büyümenin Kavramsal Analizi. 1.Aile İşletmeleri Kongre Kitabı (editör: Tamer Koçel). İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi     AGMER yayınları, s.512-519.

Bossidy, L., Charan, R (2014) Execution, İstanbul: Mediacat Yayınları

Can, H. (1999). Organizasyon ve Yönetim. Ankara: Siyasal Kitapevi.

Çağlar, İ., ( 2013), Örgüt Geliştirme, Ankara: Nobel Yayınları

Carey D., Barton D., Charan R., Suh, D., “Stratejiden Önce İnsan : CHRO İçin Yeni Bir Rol” Harward Business Review Türkiye, Temmuz - Ağustos 2015, s.65-74

Collins J., (2002), İyiden Mükemmel Şikete, İstanbul: Boyner Yayınları. Çeviri: Levent Cinemre

Dyer, W. Gibb, Jr.; “The Family: The Missing Variable in Organizational Research”, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol.27, June 2003, pp.401-416.

Erdoğmuş, N. (2007). Aile işletmeleri: yönetim devri ve ikinci kuşağın yetiştirilmesi. İstanbul: İGİAD Yayınları.

Fındıkçı İ.,( 2005), “Aile Şirketleri”, İstanbul, Alfa Yayınları

Genç N., (2007), Yönetim ve Organizasyon,  Ankara, Seçkin Yayınları

Haşit, G. (2009). Küçük Ve Orta Ölçekli Aile İşletmelerinde Kurumsal Yönetim: Eskişehir Ticaret Ve Sanayii Odaları İşletmeleri Üzerine Bir Uygulama. Bursa: Ekin Basım Yayın Dağıtım.

İlter, H. M. (2001). Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve Kobilerin Yönetim Sorunları.İstanbul: İstanbul Ticaret ve Sanayi Odası yayınları, yayın no:19.

Jaffe, D. T. (1991). Working with the ones you love. Berkeley, CA: Conari press.

Karpuzoğlu, E. (2000). Aile işletmelerinin Kurumsallaşma Düzeyine Yönelik Bir Araştırma, Yayınlanmamış doktora tezi. İstanbul: İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Karpuzoğlu, E.. Büyüyen Ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma. İstanbul, 2001, Hayat Yayınları.

Koçel, T., (2003), İşletme Yöneticiliği . İstanbul: Beta Yayınları.

Mintzberg, H.(2015), Örgütler ve Yapıları, Ankara, Nobel Yayınları, Çeviri Editörü: Prof. Dr. Ahmet Aypay

Müftüoğlu, T., & Durukan, T. (2004). Girişimcilik ve Kobiler. Ankara: Gazi Kitapevi.

Olson P., D., vd, (2003), “The Impact Of The Family And The Business On Family Business Sustainability”, Journal Of Business Venturing , Volume 18 Issue. 5, (639-666).

Reeve M., Levin S., Ueda D. “Kurumsal Seçilimin Biyolojisi” Harward Business Review Türkiye, Ocak-Şubat 2016, s.39-49

Şimşek, M. (2002). Ekonominin Lokomotifi Kobilerin Olmazsa Olmazları. İstanbul: Alfa Yayınları.

Şimşek, M. Ş., Yönetim ve Organizasyon, Konya, (2008),  Adım Ofset Matbaacılık Yayınları.

Tanta, G., Latif, H., & Uçkun, G. (2004). Aile Şirketlerinde Stratejik Planlama (Sakarya ili örneği). 1.Aile İşletmeleri Kongre Kitabı (editör:

Tamer Koçel). İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi AGMER yayınları, ss.549-587.

Tanta, G., Uçkun, G.  & Latif, H., (2004). Küçük ve Orta Ölçekli Aile İşletmelerinde Yönetim Sorunları  (Sakarya ili örneği). 1.Aile İşletmeleri Kongre Kitabı (editör: Tamer Koçel). İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi AGMER yayınları, ss.582-594.

Ural T, Balıkçıoğlu B. “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ile Şirket Sahibinin Kültürel Değerleri     Arasındaki İlişki: Antakya ve Kayseri Örneği, Aile Şirketlerinde Sorunlar ve Çözüm Önerileri” 2.Aile İşletmeleri Kongresi, Kongre Kitabı, İstanbul, 14-15 Nisan 2006, s. 534-546

Ülger H, Mirze S.K, (2013), İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul, Beta Yayınları
Vermeulen, F., Sivanathan, N., (2017) Başarısız Stratejinizde Israr Etmeyi Bırakın,  Harvard Business Review, s. 59-66